最有效的激励，是给员工充分自由

       "最有效的激励，是给员工充分自由"这是“硅谷怪咖”网飞CEO的言论。我们来看从其中能学到什么？

　　打造了《纸牌屋》、《美国工厂》、《黑镜》、《王国》、《怪奇物语》等一系列高质量影视作品的网飞（Netflix），其实是个十足的“硅谷怪咖”。

　　它提倡，给予员工行业最高薪水、无限期休假、没有繁琐制度与冗长的报销流程，甚至还鼓励员工出去面试……如此疯狂的举动，非但没有搞垮网飞，反而让这家公司得到了持续发展，市值增长到2000亿美元，业务遍布全球190多个国家。

　　就在这些耀眼成绩背后，离不开一个人对此的辛勤付出，他就是网飞现任CEO里德·哈斯廷斯。

　　其实，在网飞各种砸钱，给员工行业最高薪水的背后，藏着一个前提，那就是员工必须是一个人才。

　　如果不看员工啥样，就贸然推出夸张到极致的福利制度，那无论是谁，最后都会把公司开垮。

　　2001年，网飞有一次痛苦的裁员经历，因为互联网泡沫破灭的影响，公司不得不做出决定，裁掉40位表现一般的员工。

　　最初，掌门人里德还在担忧这一决定会击垮团队士气，或导致留下的人对公司产生质疑。

　　可等到宣布这一决定后，除了那些离开的人稍微闹了闹情绪，剩下的人都很平静，并且很快就重新投入到了工作中。

　　经历这次裁员，虽然公司员工变少了，但人才的比例获得了提高，也就是剩下的人，无论是业务能力，还是人品，都具备极高的水准。

　　而这种过程，就是网飞沿用至今的“人才密度”理论。

　　就是淘汰那些表现一般的员工，只留下真正的人才，之后一直持续贯彻这个原则。

　　所以在网飞成功的背后，代价就是其极高的员工淘汰率，很多人因此失去了工作。

　　站在员工层面来看，网飞有些残酷冷血，可站在管理者角度，这么做也无可厚非。毕竟一旦选择了提升人才密度，那么公司就不再需要那些享受安逸的人。

　　同时，在公司具备足够的“人才密度”前提下，给予员工自由，也就成了一种有效的激励手段。

　　1.休假自由

　　在网飞最初的发展中，也曾像许多公司那样，为员工安排休假，并做好记录。再根据年资和职位的高低，每个人都有一定天数的假期。

　　之后，有一位员工提出建议:

　　“我们经常周末也在工作，闲暇之余也在回复邮件，一周之内可能只有一个下午能休息，既然公司对我们每天或者每周的工作时间，并没有追踪考核，那为啥还要对休假时长加以限制呢？”

　　在听取这个建议，并讨论研究后，网飞公司就此决定取消原有休假制度，让员工自行决定上下班时间。

　　最初，CEO里德也在担忧这一决定会不会引起更多问题，结果他所担忧的事，并没有发生。

　　因为团队中多数都是优秀人才，他们具备自驱力，即便公司没有约束，他们也会按照既定计划来做事，没有人会因此变得偷懒摸鱼。

　　以网飞一位首席产品官为例，起初他特别热衷于去户外极端环境中度假，而公司取消休假制度，让他更加自由。

　　有次，他带着家人去冰屋住了一个星期，回来之后便设计出了一种新的数学算法，优化了网飞向客户提供的电影选择服务。

　　在注重创意的网飞，让员工无限制休息，也就成了一种激发创造力，推动更好成果产出的催化剂。

　　2.报销自由

　　网飞也曾有过，对于报销制度的详细规定，也和我们现在许多公司一样，流程繁琐，需要很多人签字。

　　后来，有一件事推动了变革的产生：

　　在一次项目活动中，为了能让客户使用高清4K电视观看《纸牌屋》，网飞工程师一连几个昼夜在公司加班测试。

　　一天晚上，工程师完成了测试任务，下班回了家。这时，网飞的后勤部门误以为放在办公室的电视是废品，之后就搬走，和一堆旧电视一同处理掉了。

　　因为第二天就有客户代表观摩测试效果，电视的“不翼而飞”绝对会引起一场严重事故。

　　果不其然，第二天工程师来上班时，一下子都傻了眼，这时再去调新的电视也已经来不及了。

　　突然间，公司一位新人冲进了办公室，他说自己昨晚就发现电视“消失了”，然后给上司打电话发消息都没有回应，最后他就自作主张，连夜去商场买了一台电视。

　　虽然电视很贵，他花的是公司的钱，可就凭借这位新人的救场，之后测试才得以继续。

　　也是因为这件事，让网飞高层意识到，永远不要用条条框框的限制，去阻碍员工去花正确的钱。

　　尽管报销自由的制度，会在一定程度上被某些人滥用。

　　但只要能做好必要的抽查和红线设立，之后让员工自己决定该为公司花哪些钱。这样公司获得的利益，会远远高于那些细微的损失。

　　3.反馈自由

　　对网飞CEO里德本人来说，他不是一位完美的人。

　　最初在管理公司时，他对下属产生了不满，但里德却没有直接找当事人面谈，而是拐弯抹角把抱怨说给了公司其他人。这种缺少开诚布公的沟通手段，一度让里德和下属之间的关系变得紧张。

　　还有就是在开会时，作为CEO的他总是很强势，和我们身边的那些蛮横不讲理的老板没啥区别。

　　但在精英云集的公司，这么搞显然不是回事。

　　而里德也意识到了自己的问题，毕竟若想做好沟通，那就必须人前人后说一样的话，并且即便CEO地位很高，但自己也必须接受下属的反驳。为此，里德总结出了一套4A反馈准则：

　　4A反馈准则

　　第一，目的在于帮助（Aim to assis）：所有为他人着想的建议，都值得被提出来。

　　第二，反馈应具备可行性（Actionable）：你觉得别人不行，那你行你上啊，拿出解决方案。

　　第三，感谢与赞赏（Appreciate）：要感谢那些关注你，并为你提出建议的人。

　　第四，接受或拒绝（Accept or discard）：无论别人的建议你是接受，或者是拒绝，至少给人家一个回音，别拖着。

　　在和下属明确了反馈4A原则后，后面的情况就变成了：

　　每当里德犯浑，即将要做出误判时，通过员工的反驳与敲打，及时让他获得了惊醒。

　　如果员工提到的建议，里德最终没有采纳，那么他也会予以对方感谢和认可。

　　人们常说，没架子的领导最招人喜爱，而里德所坚持的反馈4A原则，就给我们提供了这样的选择。

　　作为网飞掌门人，在如此创新大胆的经营理念中，他是如何掌控平衡的？如果从管理角度来切入，网飞的经验我们能借鉴么？在国内，是否有人可以缔造出下一个网飞？

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