企业如何应对破坏性技术的挑战

　　在《创新者的窘境》一书中，克莱顿·克里斯坦森教授提出了这样一个问题：为什么管理良好的企业会遭遇失败?他的结论是，管理良好的企业之所以经常遭遇失败，是因为推动它们发展为行业龙头企业的管理方法，同时也严重阻碍了它们发展破坏性技术，而这些破坏性技术则最终吞噬了它们的市场。

　　管理良好的企业都善于发展延续性技术，也就是说善于以客户所认可的方式来提高产品的性能。

　　一、延续性创新与破坏性创新

　　对于领先企业而言，它并不需要担心沿着原有的路径日益精进，因为它所熟悉的领域，技术上炉火纯青，管理上得心应手，市场上独占鳌头。但是它最担心的却是有人在技术上另起炉灶，在管理上另辟蹊径，在市场上新拓疆土。用作者的话来说，它不怕延续性创新，这是自己的优势，真正的威胁来自破坏性创新。

　　尽管成熟企业在引领延续性创新方面（包括从最简单到最具突破性的延续性创新）拥有技术上的优势，但在开发和应用破坏性技术方面，引领行业潮流的却总是行业新兴企业。

　　值得注意的是，破坏性创新并不意味着技术的先进，可能只是现有成熟技术的重新组合。甚至可以与技术进步关系不大，只涉及到细分市场的被忽视需求或者创新的需求实现模式。这是一种广义的理解，但有助于我们拓展本书的结论，更好反映成书二十年来的企业实践。

　　二、领先企业是怎样走向失败的

　　成功的企业希望集中资源来开展能够满足客户需求的活动，因为这些活动能带来更高的利润，在技术上更具可行性，而且能帮助它们保持在重要市场上的竞争力。这些企业也建立了一整套流程来帮助它们实现这些目标，但希望这套流程同样能够成功地培育出破坏性技术（集中资源来实施客户并不认同，利润率更低，性能表现低于现有技术，而且目标市场仅局限在小型市场的提案），违背了成功的企业运作方式和性能评估机制的基本趋势。

　　三、企业的能力：资源、流程和价值观

　　影响企业能力的第3个因素是价值观。企业的价值观就是在确定决策优先级别时所遵循的标准,他们以此来判断一份订单是否有吸引力，某个客户是否比另外一个客户更重要，某个新产品理念是否具有吸引力等。事实上，良好管理的一个关键衡量标准就在于，管理者是否在机构内部普及了这种清晰、统一的价值观。

　　按照企业能力分析框架，企业面临破坏性创新时的表现，取决于它是否能发展出相应的能力。三者之中，资源是外在直观的因素，也是最容易调整改变的部分。对于延续性创新，加大资源投入的方法是有效的，但对于破坏性创新却基本是达不到期望，因为流程会阻碍资源的有效投入。而流程的背后是价值观，原有价值网络培养出来的价值观看不到破坏性创新的前景，自然不能动员起组织的能力来推动破坏性创新。

　　越是行业领先企业，管理越是良好，则价值观越清晰、统一、有效，其能力与破坏性创新更不匹配，这就是领先企业失败的根源。可以依靠企业内的英雄人物来力挽狂澜，扭转组织内的流程和价值观的惯性吗？作者明确指出，也许可以，但不能指望依靠个人的能力来弥补组织的能力。即使委托一个能力很强的觉醒者带领团队去推动项目，由于组织的能力并不匹配，最终效果也会很勉强。

　　四、如何发展新能力

　　应对破坏性创新的办法就是发展出与破坏性创新相匹配的新能力。

　　从新能力的三个因素来看，改变现企业的价值观是不能接受的，因为当前企业正处在行业领先地位，是市场的王者，是现金的收割机，其原有价值观被认为是成功有效的，不能舍弃的。价值观不能改变，改变流程也就三心二意不能落实，资源投入也就不能落地。这是行业领先企业面临破坏性创新时的宿命。

　　企业内流程的建立是为了让员工持续不断地重复完成任务，连续性降低了成本，提高了效率和可靠性，就如同“福特的流水线”。流程和价值观从本质上来说就意味着“不可改变”。企业是抗拒变化的，成功的企业更加抗拒变化。如同生物的进化，越精妙越极致，越难适应环境的变化。那么，如何看待企业的生老病死，基业长青还应是正常的追求目标吗？或许，长江后浪推前浪，本来就是自然规律。

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