目标管理：德鲁克的三板斧

　　关于实现目标管理，德鲁克大师给出了三步法：制定、分解、考核。

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　　-制定目标，制定后就去执行-

　　在组织中，最高层管理者确定了组织目标，这样的目标也许不止一个，那么就要对目标之间的关联性、目标本身的阶段性、目标实现的过程与结果做出预判，除此之外，还需要数据采集系统、差距检查与分析，并且提供及时激励制度的支撑。

　　德鲁克强调，目标定下了，就不要再去讨论其合理性，要把重点放在看结果而不是“追根溯源”上。

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　　-分解目标，任务、时间和考核要具体-

　　制定目标的目的是为了实现。如何实现呢？首先就是分解。注意，德鲁克将分解目标视为管理者的工作，也就是说，管理者不光是制定目标、告知下属的人，他还必须清楚地分解目标，明确地告诉员工“你可以从这里开始，你的工作大致可以分几步完成”。

　　这和员工的主观能动性会不会相违背呢？并不会。事实上，这是管理者管理水平的具体体现，他们在分解和分配任务的时候，会对员工提出细化的执行建议和要求，明确期望和方法。这是管理者切实帮助员工提高工作效率的表现。

　　什么是有效分解呢？就是将企业目标转变成各个部门及各个人的分目标，大目标变成小目标，小目标变成执行细则。

　　进行目标分解时，管理者必须注意三点：

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　　设定“够得着”的目标

　　过大、过高的目标不仅不会激发员工的动力，反而会削弱他们的信心。让人乐于实现目标的重要因素有两个，一个是挑战性，另一个是可实现性。挑战激发干劲，但前提是可实现。

　　设定本身也有学问，建议目标的设定采取“浮动式”，也就是说，不要给一个单一的目标，而是给一个浮动范围。因为面对单一目标，人就会选一个相对容易完成的、并且还有点挑战性的数字，或者是选一个折中的方案。但浮动目标则兼具这两个因素，更容易实现。

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　　遵循“目标管理”的特点

　　这里分解的目标必须有时间限制。也就是告诉员工，这是你未来某一段时间的核心业务，如果有唯一一件重要的事情，那就是这件，你需要在限定时间里让团队看到你的成绩。

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　　分解的目标更要具体

　　比如说，“提高单位产量”这个目标就不具体，如果换成“每月提高10吨产量”就具体清楚多了。其实“具体性”本身对于管理者的帮助更大，对目标越是具体，就越具有“可衡量、可实现”性。

　　请记住：你给下属制定目标，不是为了难为他们，而是为了帮助他们实现和成功的，只有下属的目标都实现了，你作为领导的目标才能真正实现。

　　而一旦出现问题，他们的任务越具体，你就越是能最快找到出现问题的原因，而目标实现了，你去衡量、评估、奖励员工的时候，也就更加有据可依。

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　　-考核目标，奖惩得当-

　　不管是大目标还是小目标，时间到了必须复盘，这当然涉及奖惩。

　　在客观的考核、评价过后，对实现目标的过程进行复盘，对取得成绩的员工进行奖励，激励他们更好地实现更多的目标。相反，目标没有完成，也要给予惩罚，当然比起惩罚，作为管理者更要明白找到问题本质的重要性：

　　为什么这一次目标没有实现，是过程还是方式，是主观还是客观原因……深究就是为了企业长久、稳定的发展，总结利弊不应该成为程序，而应该实实在在地变成进步的动力。

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