企业管理者应该管真么？

　　相信很多人在坐到管理岗之初都会对自己的工作职权感到迷茫和困惑：我应该干些什么？这件事到底我要不要参与？……一系列的问题接踵而来，脑子里一头雾水。有些管理者甚至已经做了好几年了，仍然没把上面的问题搞清楚，自己身心俱疲不说，团队战斗力也逐年下滑。

　　之所以会出现这种状况，是因为我们对管理的本质探寻不够，对管理工作的构成缺乏宏观而具体的把握。本文中，世界杰出管理思想家亨利·明茨伯格将在三个层面（信息、人员和行动）来描述管理工作，并提出了一种将部分置于整体的管理模式，以便读者可以全面地考虑管理工作的各个方面。

　　在我看来，那些所谓的管理大师在讨论管理者实际上做了什么的时候，他们中的大多数人没有把这份工作当作一个整体来看，而是看到了管理工作中不同的成分。管理不是某一件事，而是所有的事：它是控制、行动、处理、思考、领导以及决策等，但不是它们的总和而是要把它们融为一体。如果去除了这些元素中的任何一项，你就很难完整地履行管理工作。

　　有些管理者由于把注意力集中在管理工作的一方面而忽略了其他方面。这样其实并没有扩大而是缩小了我们对管理工作的认知范畴。

　　此外，还有一种对管理工作的描述：他们认为管理者就是要扮演多种角色。

　　这一观点的优点在于这些角色清单列得很全面，但这一学派将管理工作的元素拆分开来看，而没有将其组合在一起。管理因此被摔成碎片而散落一地。多年以前，我试图将所有这些碎片黏在一起并形成一个组合的模型。我的想法是将所有的这些内容放在一个示意图中，这样读者可以全面地考虑管理工作的各个方面。

信息层面

　　利用信息来管理意味着从管理的终极目标后退两步：信息经过管理者处理后，用来引导他人采取必要的行动。换句话说，在这个层面上，管理者既不直接关注人，也不关注行动，而是通过关注信息，用间接的方式来完成工作。

　　有两种管理角色和信息层面的管理有关

　　一个称为交流沟通，即推动信息在所有的管理者之间流通；另一个名为掌控，即驱动组织内部的行动。

　　1.组织内部的全方位交流沟通

　　大多管理者花费了约一半的时间在交流沟通上，也就是说专门收集和传播信息，而没有处理信息。

　　交流沟通的角色主要包括以下几种：

　　1）管理者是信息监控人

　　管理者努力获取一切能够获取的有用信息。这些信息涉及有关内部运行、外部事件、趋势分析，以及一切其他的事情。他们还会通过自己构筑的社交网络渠道获得大量的此类信息。

　　这样做的结果是：管理者是组织的神经中枢，信息最灵通的人员，能够监控更多更具体的工作。他也许对某个专业知道的不是太多，但能够对所有专业都有所了解。

　　2）管理者是信息传播者

　　管理者的大部分信息都传播给了组织里的其他人。管理者像蜜蜂一样交叉授粉。

　　3）管理者是发言人

　　管理者还要将消息传递给客户、供货商和政府官员，让外部利益相关者及时了解公司的业务进展情况。

　　4）口头交流信息、视觉信息和感觉信息

　　管理者的优势在于大部分由口头传递的信息，例如，闲聊、传闻和各种意见等。

　　实际上，消息灵通的管理者的大部分信息与其说是通过口头交流获得的，倒不如说是通过视觉和直觉获得的，也就是说看到和感觉到的信息要比听到的多。

　　但是这样做有可能使管理者过于辛劳、苦不堪言或者倍感沮丧。一方面，有的管理者想亲自看看究竟发生了什么，这会导致管得太细，插手别人的工作。相反则是“宏观领导”，结果就是对发生的情况一无所知。

　　2.组织内部的管控

　　管理者使用信息的直接作用之一就是“掌控”，即指导员工的行为。20世纪的大部分时间里，人们都认为“管理”几乎是“掌控”的代名词。运用正式权力，掌控组织运行确实是管理工作的重要组成部分。

　　在《牛津英语字典》里，“管理”这个词源于法语，尤其“main”这个词的意思为“手”，与“训练、操纵和指挥马的奔跑速度有关”。在管理界，这意味着确保人们完成工作。

　　管理需要掌控，但诀窍是避免被它俘虏，不要让它主宰管理工作：

　　1）将决策看成是设计

　　管理者设计工作，即要设计项目、结构和系统，目的在于引导下属的行为。

　　2）将决策看成任务安排

　　管理者发现必须完成某件工作，但是他会将具体的决定权和执行权下放给组织里的其他人。

　　3）将决策看成授权

　　在这种情况下，决策简化成了传递对他人决策的判断。

　　4）将决策看成资源分配

　　管理者花时间进行资源分配，如资金、材料、设备以及他人的工作。他们还可以通过规划自己的时间、设计组织结构来影响组织内他人分配时间的方式，来达到此目的。

　　请注意为了达到控制的目的，将某物当成“资源”就等同于视它为信息。实际上，把员工当成“人力资源”，就意味着他们好像是信息一样：人被看成企业所需要的资源。

　　5）将决策看成设定目标

　　最后，设定目标已经越来越成为控制的形式，而且日益流行。目标管理“是更为人熟悉的名称。

　　每当管理者不知道该干什么时，十有八九会驱动自己的下属去工作，这其中包含着大量所谓的战略规划，这样做常常将战略流程简化成了“数字运算”练习。

　　“增加10%的销售额”并不是一种谋略。

　　管理者必须学习超越数字指标，深入组织进行管理。换句话说，有些目标是好的，但仅靠目标设定进行管理是远远不够的。

　　每一个管理者肯定需要在信息层面管理，但还需要在人员层面和行动层面进行管理。

管理模型

　　该模型揭示了管理者的工作范畴：部门之间、组织内部、组织外部以及与组织有关的部分，如客户、政府官员等。管理的首要目的在于确保本组织能实现其基本的目标和功能。这个目标可以是销售产品，也可以是关爱养老院的老人。

　　为此需要采取行动，管理者有时需要亲力亲为。然而，更常见的情况是管理者向后退了一两步，他们通过指导、动员、构建团队、强化文化等手段鼓励他人采取行动。或者他们使用信息来引导他人行动：给销售团队确定指标、分享某个客户的信息等。

　　每个层面都存在两个职责。

　　在信息层面上，管理者进行交流沟通（全方位）和掌控（内部）

　　在人员层面上，他们统领员工（内部）和维护关系（对外）

　　在行动层面上，他们做事（对内）和处理事务（外部）

　　模型还显示管理者要制订计划（构思战略、确定优先事项）和安排事务（自己的时间）。

　　我们先依次讨论模型的各个方面，然后再进行总结。

　　01

　　制订计划和时间安排

　　制订计划是指管理者通过关注问题、制定策略来确立目标，是为在组织里工作的所有人确立工作内容。时间安排是所有管理者重点关注的，时间安排使工作有了框架，让管理者确认自己想做的事，同时能够获得工作的自由度。

　　此外，管理者的时间安排会对组织中的其他人产生巨大影响。凡是进入管理者议事日程的工作，都会被解读成为组织里的重要事情。事实上，当管理者制定时间表时，他们不仅调配了自己的时间，也调配了那些向他请示报告的下属的时间。

人员层面

　　通过人而不是通过信息来管理，便朝行动层面近了一步，但仍和行动层面有一定的距离。在这个层面上，管理者通过他人来完成工作：他们是实干家。

　　在信息层面上，管理者引导人们朝具体的目标迈进；在人员层面上，人们更多地不是被引导，而是需要被鼓励，朝着他们的目标去努力。

　　在人员层面，我们讨论两个管理角色：

　　领导组织内部人员

　　联系组织外部人员

　　1.领导组织内部人员

　　当专家成为管理者时，第一个直觉也许是“好呀，我现在可以做决定了，可以发号施令了”。

　　然而，他们很快就意识到“正式的权威是非常有限的权力资源”。成为管理者后，“就得更加依赖别人来成就事情”。

　　管理者用三种方式来发挥领导能力：

　　激发个人活力，帮助开发人的潜力；构建和维护团队；帮助建立和强化文化。

　　2.联系组织外部人员

　　虽然无数研究得出的结论是管理者不仅是外部的联系者也是内部的领导者，但在管理文献中，对外联系并没有得到人们的重视。这一点令人费解，尤其考虑现在很流行的联盟、合资企业和其他形式的合作关系时，更是如此。

　　管理者联系的对象有客户、供货商、合伙人、公职人员、工会组织者、其他人以及自己组织内部的流水线员工。

　　管理者联系角色的模型见下图：

　　联系模式

　　1）联系意味着建立人际关系网

　　几乎所有的管理者都花费了大量的时间构建和外部联系的关系网以及内部支持者联盟网络。

　　2）联系意味着代表组织出场

　　对外界而言，管理者发挥了名义首脑的作用，正式对外界代表自己的组织。无论这个身份是主持正式晚宴的首席执行官，还是为毕业生签发毕业证书的大学校长，或者是会见来访客户的工厂领班都是如此。

　　3）联系意味着传递信息和说服别人

　　管理者运用自己的关系网为自己的组织获取支持。这意味着在信息层面上将信息传达给适当的局外人。

　　4）联系意味着传递信息

　　联系是双向通道：管理者将自己组织的影响力宣传出去，同时成了希望将信息传播进入组织内部的人的目标，其中传播进来的大量信息需要让组织的人知道。

　　5）联系意味着发挥缓冲器的作用

　　必须将所有这些有联系的活动结合在一起，我们才能够体会如何管理这些微妙的关系，达到平衡。

　　管理者不仅仅是传递信息和发挥影响力的渠道，他们还是掌控传递信息内容和方式的阀门。运用另外两个时髦的词来说，管理者是影响力流动过程当中的守门员和缓冲器。

　　为了能理解这一点的重要性，请看下面管理者容易出现的五种错误：

　　管理者像筛子，很容易让外部影响进入自己的组织。

　　这可能使得他们的下属无法忍受，迫使他们对每一种压力做出反应。例如，公司首席执行官通过将股市分析师的要求转变成对每一位雇员的压力来推动短期效果的实现。

　　管理者像大坝，将过多的外部影响拒之门外。

　　例如，客户要求改变产品。这样做也许保护了组织内部的人员，但却将他们与外部隔离开。

　　管理者像海绵，他们自己吸收了大部分压力。

　　这样做别人也许会感激你，但这样的话，毁掉自己只是时间问题。

　　管理者像水管，将压力转嫁到外部人员身上，造成的结果是外面的人有怨气、不太愿意合作，比如公司过度挤压供货商。

　　管理者像水滴，他们对外面的人几乎不施加压力，结果是公司的需求没有得到很好地体现。

　　例如，有些首席执行官没有回应股市分析师的分析而牺牲了公司的利益。

　　高效的管理者也许在某些时间里表现出上述的某一种行为方式，但不会让某一种方式占据全部时间。

面面俱到的管理

　　思考的代价是沉重的，过多地思考会使管理者筋疲力尽；行动是轻松的，行动如果过多，管理者会无法保持原有立场。

　　过多的领导可能会导致工作失去核心，即迷失方向、没有构架和无所作为；而太多的联系可能使得工作脱离基层，成为公共关系活动。

　　只进行交流沟通的管理者无法成就任何事情，而只做事情的管理者最终的结果是个人包办了所有事情。只进行掌控的管理者面临的风险是控制了一帮由“听话”的男男女女组成的空壳。

　　我们不需要以人为导向、以信息为导向或者以行动为导向的管理者，我们需要在这三个层面上运行管理的管理者。

　　有个老套的比喻也许能提供一些有益的建议：管理者需要做面面俱到的工作。

　　可以肯定的是，各种角色有时可以互相替换，比如通过领导去带动员工，而不是通过掌控去驱动他们。管理者有多种途径可以达到此目的，但他们所有的角色都必须融合在每一项管理工作中。

　　管理者能具备所有这些能力吗？

　　直接回答是：不可能。

　　但即便管理者像其他人一样都是有缺陷的，这个世界也一直在正常运转，因为我们别无选择。

　　1.个人胜任特征

　　内在的自我管理（反思、战略思考）

　　外在的自我管理（时间、信息、压力、事业）

　　日程安排（组块、轻重缓急、日程设置、兼顾、时间安排）

　　2.人际关系胜任特征

　　领导个体（甄选，教学、指导、辅导，启发，和专家打交道）

　　领导团队（团队建设，解决冲突、调停，促进进步，主持会议）

　　领导组织/单位（文化建设）

　　行政管理（组织、资源分配、代表、授权、系统规划、目标设置、绩效评估）

　　联接组织/单位（建设人际关系网，代表，合作，促进、游说，保护、缓冲）

　　3.信息胜任特征

　　口头交流（听，访谈，说、展示、简要报告，写，信息收集，信息传播）

　　非口头交流[观察（视觉认识能力）、感觉（直觉感受能力）]

　　分析（数据加工、建模、测量、评估）

　　4.行动胜任特征

　　设计（计划、手艺、愿景）

　　移动（解决争端，项目管理，谈判、交易，进行政治活动，管理变革）

行动层面

　　1.组织内部行动

　　做一个实干家对管理者来说意味着什么？毕竟许多管理者什么也不“干”，有些管理者甚至自己都不接听电话。如果你观察工作中的管理者，你看到的是许多的交谈和倾听，而不是干活。

　　管理环境里的“做”通常意味着“几乎做了”，即接近于采取行动：直接管理，而不是通过用人或通过信息来间接管理。所以，作为“实干家”的管理者真正意义上是“能让事情成功”的人。

　　多年以前，当宝洁公司需要重新设计其最重要的产品帮宝适时，公司的首席执行官设立了特别工作组。当有人篡改了强生公司的几个泰诺包装后，公司面临危机，公司的首席执行官统领了应对工作。

　　这些案例表明行动的角色有两个含义：

　　主动管理项目

　　被动处理事件

　　1）行动意味着参与项目

　　管理者出于种种原因，可以选择亲自领导项目或者参与别人的项目。

　　有时是为了学习或者使自己了解需要知道的东西（在信息层面上）。

　　另一些时候是为了激励，即鼓励别人采取行动，或者为了示范别人工作的方法（在人员层面上）。

　　但是最常见的也许是管理者亲自参与项目，原因是他们关心结果（在行动层面上）。

　　我们所处的世界混乱不堪，所以管理者必须清楚正在发生的情况。明智的方法是参与具体的项目，因为战略并不是在一尘不染、与世隔绝的办公室里构思出来的，而是在实实在在的经验之上习得的。

　　换言之，项目不仅仅是在实施战略，而是有助于确立战略。脱离实际的管理者往往不善于学习，因此常常沦为失败的谋略家。

　　由于承担了许多其他责任，管理者通常不允许自己专注某一个项目，也就是前面提到过的“疯狂的痴迷”。

　　对于大多数管理者而言，他们需要关注很多项目。由于这些项目的进展都不一样，很多项目会有延误现象，管理者逐次关注每一个项目，偶尔推动某一个项目，然后就转向其他关注事宜。

　　2）行动意味着处理事端

　　一件没有预料到的突发事件、一个被长期忽视的问题、新的竞争者出现都可能引发事端，解决事务也就成为必要。

　　为什么管理者必须做出反应呢？难道组织内的其他人就不能做到这一点吗？

　　当然，其他人也可以做到。但是有些事件的处理需要管理者的正式权威，或需要有高层机构加以指挥。

　　事实上，高效的组织也许不仅能避免许多事端，而且也能够有效地处理发生的意外事端。

　　诚然，组织越具有创新能力，发生意外事件的可能性就越大。不敢冒险的组织也许能避免一切事端的发生，但一旦出事该组织会彻底完蛋。

　　2.与外界交往

　　交往是工作的另一面，是其外在表现，有时候可称为“做交易”或“投机取巧”。管理者与供应商、银行等局外人交往，而且还与自己组织内的其他管理者交往。

　　交往角色有两个主要的组成部分：围绕具体问题构建联盟（动员支持），运用这些联盟以及已经建立的关系网来进行谈判。

　　大多数情况需要人们交往和周旋，因为为了让项目正常进行，需要相当多的谈判，即和供货商、客户、合伙人、政府官员等谈判。

　　我认为所有的管理者必然履行模式中显示的所有角色，但并不是说管理者不喜欢某些角色而偏爱另一些角色。每一种角色都有具体的要求，管理者必须做出相应的回应。

　　高效的管理者没有表现出各种角色之间完美的平衡，而是一种动态平衡，因为他们对各种角色的倾向性会不断地进行调整。

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